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陈建华《戏剧工程引论》

一、戏剧制作人

 

 

近年来戏剧演出的独立制作人形式在我国逐渐发展起来。一般地说,独立制作人是从戏剧工作者中产生。他们有从事戏剧创作的工作经验,对自己想要达到的目标有较明确的认识,能够吸引社会资金,采用商业运营方式,产生票房价值,扩大社会影响,形成戏剧生产的良性循环。

 

戏剧的创作需要丰富地形象思维过程来创作完成,而戏剧的管理却必须由严密地抽象思维过程来完成。戏剧制作人应该善于运用这两种思维方式来对戏剧演出的全过程进行把握,但更应该具有经过训练地、严格地抽象思维方式,才能保证戏剧演出按一定规律,严格地计划,有条不紊地进行,这样才能达到预想的演出目标。

 

但是,我们也应该看到独立制作人制度,目前在我国还非常不成熟。主要有两个方面的因素限制其发展。

 

首先,表现在制作人员的不成熟。我国的独立制作人大部分没有接受过系统的传播学、市场学、工程学的专业学习,他们或者是经过对中国戏剧演出市场现状的一些思考,或者是根据自己在长期工作中积累的丰富经验,或者是靠自己的组织能力,而达到一种共识,即中国的演出市场现状一定要改变,而发挥个人的特长来进行积极探索的。

 

有些独立制作人是原国有剧团的业务人员,他们对市场、观众、票房接触得多一些,相对对市场的思考也客观一些,更注重市场规律,他们建立的市场比较稳定、成熟。但这些人往往文化积累不够,容易急功冒进,好高鹜远,特别是在取得一些市场成果时,往往按耐不住,急于扩展市场,这样就可能会造成盲目拔高,贪大图快,结果由于缺乏根基,往往毁于一旦。

 

还有一些是社会上活动能力比较强的人员,他们的经历很丰富,演员、场记、导演、影视制作都有所涉猎,也相应地进行了一些专业学习。他们在演出的前期运作中,基本上采用的是明星效应、广泛的前期舆论宣传等,但往往对其运作的整体思考有欠缺,没有一个长远完整的规划,没有变动控制的有效方法,不能全面地控制局势。致使在后面的演出过程中,经常出现一系列无法控制的局面,造成虎头蛇尾的局面。所以,从整体运作的角度来讲是失败的。

 

还有相当一部分人是学习戏剧专业的人员,他们对戏剧现状和戏剧演出现状不满意,对戏剧在中国的发展走向有很多的思考,致力于一些新的探索和尝试,他们在戏剧的内涵、表现样式等方面考虑得较深远,但在市场运作方面他们知之甚少,显得有些书生气。

 

所以,现在的戏剧制作人他们的工作没有明确的长远目标,也没有为达到这一目标而制定的详细的工作进程计划,而往往采取打一枪就走的策略,使人们有一种不稳定感,有一种草台班子的印象。由于制作人的知识缺陷使独立制作班子的人员组成缺少科学性,运作班子的配备往往是一群志同道合的朋友,而忽略了整个班子的技术完整性。比如法律人员、工程计划人员、财会人员等,要么根本没有,要么不能在运作班子里发挥应有的作用,而只是作为一种点缀和工具。这是不合理,不科学的。

 

其次,戏剧制作人的活动空间必然要受社会大环境的制约,我们必须看到我国经济体制(经营机制)的转变还要经过长期的过程。

 

特别是国有剧团和文艺团体,因为它属于国有事业单位,他的体制改革,可能就更为艰难,要有一个很长的时期。作为国有事业单位的戏剧演出团体,现在面临的局面是即不可以完全开放,走市场化的道路,也不可能由国家财政提供完全的支持。所以,现在的独立制作方式,就象春天的种子拱出地面一样,既需要自身有顽强的生命力支持,也要有良好的自然环境才能茁壮成长。历史注定现在这一代制作人和管理者,不可能摘取胜利的果实,而只能为我们的目标而辛勤的耕耘。但独立制作的曙光已经显现,影视作品的独立制作已远远地走在了戏剧演出的前面,并且已经取得的非常可喜的成绩。

 

社会条件的改变是一个漫长的过程,不能在短时期内得到改观。那么,独立制作要解决什么问题呢?就是在运作进行之前,合理地组织运作班子,按科学规律办事。这样才能使你沿着一条正确的道路前进,你的事业才能取得成功。

 

戏剧制作人所面对的制作任务一般有两种类型,就是独立制作和委托制作。所谓独立制作就是制作人首先根据市场情况,自己独立策划、组织和完成演出制作任务。从戏剧制作的筹划、剧本的选定、主创人员的组织、资金的筹备、市场的规划等等,都是由制作人独立进行组织和实施的,演出的收益也归制作人群获得。

 

委托制作产生的原因,是因为国有剧团囿于体制上和历史上的原因,不能独立完成市场行为而采取的一种折衷的办法。剧团由于经费紧张,对市场没有信心,所以在制作剧目时从社会吸引一部分资金和市场运作人员采用联合互补的方式共同完成演出计划。但是我们应该看到,一般说来,国有剧团提出商业演出的目的,不是对戏剧的商业演出模式的认可,而是为了摆脱经费不足的窘境。所以,往往在一次合作成功之后,不愉快的事情紧跟着就会发生,这不是计划的问题,而是意识的问题。

 

所以戏剧制作人在接受委托或联合方的制作任务时一定要真正了解委托方的真实意图并且在法律上明确责任、权利和义务(剧本、演员、经费、分成),为防不测还要制订完善的变动计划。

 

那么作为戏剧制作人到底采取什么方法才能遵循戏剧演出的规律,保证戏剧演出在正确的轨道上行进呢,因此我们提出戏剧工程的概念。

 

 

二、戏剧的工程概念

 

戏剧工程应该是指导戏剧演出运筹和操作的工程科学,它采用工程的概念、原理、技术和方法来进行戏剧演出的运筹和操作,把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最先进的技术方法结合起来,使戏剧艺术适应现代社会形式,用戏剧生产的概念组织戏剧演出。

 

戏剧工程强调戏剧的生产概念,强调掌握戏剧生产的进度管理。把戏剧运筹操作的全过程依时间顺序划分为若干个工作过程,每个工作过程相对集中的解决不同的问题,完成不同的任务。戏剧的创作是一个系统工程,从剧本的选取一直到剧场演出可以分成若干个工作过程,每一个工作过程都有严格的开始和结束标准,在每一个工作过程结束之前都必须进行严格的、正式的艺术、技术审查,审查通不过就不能进入下一个工作过程。

 

采用戏剧工程方法论运作戏剧生产和演出时,是从对演出生产任务的抽象逻辑分析开始,一个过程一个过程的进行工作。人们在解决复杂问题时普遍采用的一个战略就是“各个击破”,也就是把复杂问题分解成比较容易解决的简单问题,当简单问题被逐个解决完之后,复杂问题也就被解决了。戏剧工程就是从时间上对戏剧运作这样一个复杂问题进行分解。把戏剧运作全过程依时间顺序划分为若干个工作过程,每个工作过程相对集中的解决不同的问题,完成不同的任务。每一工作过程的开始和结束都有严格的标准,在每一个工作过程结束之前都必须进行正式的、严格的艺术审查和技术审查。这样既便于不同人员分工协作和工作的延续,也使戏剧运作的全过程以一种有条不紊的方式进行,保证了戏剧运作的质量。

 

我们把戏剧的制作过程划分成定义、设计和实施三个阶段。

 

 

三、戏剧演出的定义

 

定义阶段包括三个方面的工作:演出定义、可行性研究和需求分析。

 

我们知道,人们在做任何事情之前都必须先弄清楚要解决什么问题。当一个演出任务被提出来时,这个演出任务将要达到的目标也就被确定下来了。只有准确地提出目标,才能完美地达到目的。所以演出定义是戏剧工程中非常重要的一个环节,是戏剧工程的第一步,是一个完全独立的,不可缺少的步骤。

 

在演出定义阶段我们要防止一个错误,就是你在提出目标时不要总是去想怎么达到目的,这点非常关键。如果准备上演一个剧目,目标是演出30场,你担心观众是个问题,怎么办?这时候不要去想怎么才能把观众拉到剧场里来。你先把问题确定下来,以后再去想切实可行的办法。因为当你的思路陷进具体问题里时,你的思路就容易支离破碎而失去对全局的把握。

 

演出定义阶段的关键任务是确定演出工程的目标,演出的规模,为此要解决什么问题及这些问题的性质。最关键的是必须明确“要解决的问题是什么”?如果不知道问题是什么就试图去解决问题,必然是盲目的,只能浪费时间和金钱,不可能得到预期的效果,或者所得到的结果是毫无意义。尽管确切地定义问题的必要性是十分明显的,但是在实际工作中,特别是在戏剧演出创作中却是经常被忽略地一个步骤。首先我们要清楚地知道自己最急需解决的问题是什么?然后明确演出的目的是什么,根据自己的条件做出最合理的选择。

 

通过演出定义阶段的工作,戏剧演出制作人应该提出关于演出目标、演出规模和要解决问题的性质的书面报告。通过对剧本、导演构思的深入理解和对可能的观众认知度的调查,戏剧演出制作人应扼要地写出对演出的理解,并且坐下来和导演及委托人认真讨论报告的准确性,澄清含糊不清的地方,改正理解不正确的地方,最后得出一份大家都满意的报告。

在演出定义阶段,导演应该提出初步的导演构思,这是戏剧演出制作人定义问题的主要参考资料。因为导演构思决定了演出的形式,同时也就决定了演出的规模和可能的观众群体。制作人要依据导演构思,再根据自己对问题的理解和社会调查结果,来决定是否要求导演修正自己的构思,以维持演出的系统性和完整性。

如果一个演出剧目,导演提出布景要豪华气派,制作精细,这样必然经费支出会很高。经过社会调查,这个剧目如果是公益性演出,观众的组织是有计划的送票,可以基本保证每场有七成观众,但如果是商业演出,靠票房收入来支付演出经费,每场只能达到两三成观众,可以肯定,这个戏的运作结果是赔钱的。这时制作人就要和导演商量,能否修改构思,如果导演不同意修改,就要根据剧目的具体制作方式来做出决定,如果是独立制作方式,制作人有权更换导演;如果是委托制作,制作人又无法说服委托人更换导演,那么制作人和导演的合作就应该到此为止,制作人应主动终止这次委托制作;如果是剧团的制作任务,那就要在演出定义报告里,把存在的隐患明明白白地写清楚,把可能出现的最坏结果写在报告里,供剧团领导做决策参考。因为导演的工作只是完成了戏剧演出的一部分工作,虽然是非常重要的一部分工作,但它毕竟不是戏剧演出的全部内容。而制作人是参与戏剧演出的整个运作,他对这个剧目演出的过程了解的更全面,要求更清晰。

 

四、可行性研究

当我们对演出工程的目标,演出的规模,为完成演出规模和目标要解决什么问题及这些问题的性质明确之后,是否就可以马上去解决这些问题呢?回答是否定的。对问题的性质、目标和可能的规模了解之后,还不能匆匆忙忙的去着手解决它,而应该首先研究我们能不能达到我们的演出目标,为达到演出目标存在的这些问题是否值得我们去解决,更重要的是,有没有行得通的解决办法,这就是可行性研究。

可行性研究的作用是确定演出是可行还是不可行,对于演出定义阶段所确定的问题是否有行之有效的解决办法?而不是把明明不可行的事情,利用各种虚构的理由,使它变得似乎可行了。

在可行性研究阶段作为戏剧制作人,需要进行一次大量压缩和简化了的系统分析和设计的过程,也就是说在较抽象的层次上对演出进行分析和设计的过程。这个阶段的任务不是要求具体解决问题,而是在一种高层模型上研究问题的范围,探索这个问题是否值得去解决,如果值得解决是否有可行的解决办法。可行性研究的第二项工作是对演出进行成本效益分析。

世界上不是所有的事情都有简单明确的解决办法。如果对于一个计划,一个演出剧目中存在的问题没有切实可行的解决办法,或虽然可以找到解决问题的办法,但要付出高昂的代价,这种代价值不值得付出,都是我们要在可行性研究阶段给出答案的。

有一个极端的例子,董存瑞炸碉堡的英雄事迹大家都是熟知的,当解放大军行进到瓦窑堡时,遇到一个桥头堡,阻止我军继续前进。这个碉堡能不能炸掉,怎样炸掉,炸掉它有没有可行性。按照常规来讲是没有可行性的,没有大炮不能远距离炸掉,桥洞没有放置炸药包的地方,种种客观原因造成了解决问题的不可行。可是董存瑞使不可行的事情可行了,但他是付出了非常的代价的,他是以自己的生命为代价而使之可行的。

我们知道戏剧演出应该完成两项基本任务,一个是要有社会效益,体现在戏剧的艺术性和教育性上,另一个是它的经济效益,通过演出必须要给剧团带来经济收入,使剧团可以生存,这是一个矛盾的两个方面。由于戏剧演出的特殊性,决定了我们必须把社会效益放在第一位,在社会效益得到保证的前提下保证经济效益,

但是,如果我们认为我们面对的问题根本没有可行的解决办法,那么,我们花费在这项开发工程上的任何时间、资源、人力和经费,都是一种无谓的浪费。

所以,在进行可行性研究时,决不能靠主观的猜想,而只能靠客观的分析。必须分析解决问题的几种主要方法,及它们之间的利弊,从而判断系统目标和规范是否现实,系统完成后所能带来的效益,是否大到值得对项目进行投资的程度。

可行性研究的内容包括技术可行性、经济可行性、操作可行性和法律可行性。

技术可行性可以包括几个方面,首先是要上演的剧目有没有合适的演员和导演,没有符合剧本要求的演员和导演不会达到理想的演出效果。其次是舞美设计力量和制作力量允许不允许。还有有没有符合演出样式的场地或剧场等。

经济是一切工作的命脉,研究经济可行性的方法就是对演出系统进行投资效益分析,并提供投资回收期、纯收入、投资回收率三项指标。

在进行经济可行性研究的时候要正确、准确的估计戏剧演出的成本,其中即要包括戏剧制作成本,也要包括戏剧运行成本,特别是戏剧的运行成本和演出场地、演出场次、观众群、广告策略、宣传方式等密切相关,而且是一个动态的过程,要充分考虑到各种可能出现的情况并制定相应的方案。

在做投资效益分析时,一方面把所有的演出支出:演职人员的费用,排练场地的费用,广告、宣传的费用,交通、餐饮的费用,租赁剧场的费用等等详细地列出,他们的总合就是演出的总成本。另一方面把可能的预期收入如演出门票和说明书的销售收入,社会赞助款,纪念品销售等等全部收入累加起来就是可能的收入总和,根据成本和收入数据就可以计算出投资回收期、纯收入和投资回收率等经济指标。

制定一个严密完整的演出计划并不是我们的最终目的,把演出计划落实到行动上才是目的,一个演出计划能不能从纸面转换到实际是衡量一个计划制定得成功与否的唯一标准。也就是说一个计划一定要能够指导行动,更确切地说一个计划一定要有可操作性,一个不能操作的计划就是一堆废纸。我们研究操作可行性就是为了解决这个问题。

要想使一项演出活动获得成功,首先要考虑社会条件是否成熟。其次是否具备合格的管理人员。如果你想搞商业演出,要考虑你有没有一批合格的具有市场经验的管理人才来对整个的演出工程进行管理,如果要搞全国巡演,你有没有可靠的代理人员,如果没有就要寻求合作伙伴,共同来完成。

最后还要考虑是否具备完善的组织结构,是否具备相应的组织机构和相应的组织管理人员。实行一个计划光有人还不行,还要有完善的组织结构,把人合理的组织起来。是采用导演中心制,还是制作人中心制,运作的方法是不一样的。

可行性研究的最后一项是法律可行性。我们的一切活动都不能违反国家的法律法规。你的演出广告策略不能有虚假成份,虚假广告会受到法律的制裁。在我们国家里,你的演出不能有渲染暴力、色情的情节。

在对以上四个方面的可行程度进行研究后,我们应该为演出系统制定一个粗略的进度计划。可行性研究的根本任务是对以后的行动路线和策略提出建议,如果在可行性研究中发现演出中存在的问题没有可行的解决办法,我们应该建议停止这项演出任务的实施,以避免时间、资源、人力和资金的浪费。如果认为演出中出现的问题都可以找到切实可行的解决办法,我们应该推荐一个较好的解决方案,并且为这个方案制定一个初步的计划。

在着手进行可行性研究时,首先是对演出定义阶段形成的演出报告进行进一步的分析和确认,改正报告中的错误和澄清含糊不清的叙述,清晰地描述对演出目标系统的一切限制和约束。然后就可以研究现有的演出管理系统或可供借鉴的演出管理系统能不能完成演出目标,能不能解决演出中可能出现的问题。

在了解现有演出管理系统的时候,应该主要了解现有系统能做什么,而不是了解它怎样做这些工作。最有效的方法是描绘出现有演出管理系统的高层系统管理流程图,系统流程图实质上就是把我们平常由语言描述表达的信息,按一定规则用图形表达出来。

如一般的教学单位进行教学毕业实习演出时演员由毕业班同学组成,教学剧目由主讲老师提出并由学院艺术委员会审定,舞美设计由舞台美术系配合,舞美制作由学院的舞美工厂完成,演出在本单位的剧场进行,排练使用学校的教室或排练场。

用系统流程图来描绘演出的过程。

剧目计划

剧本

艺委会审查

决定

排练

演出

1

设计

制作

布景

方案

1

2

2

然后根据对已有系统的分析,提出若干不同的解决办法,并对这些解决办法用技术分析的方法,进行比较和分析,把一些行不通的方案去掉,选择最合理的方案提出讨论。根据可行性研究结果完成可行性报告,并在报告中清楚地表明对系统的建议,即是否值得继续进行系统的开发,并详尽地说明理由。如果通过分析认为演出是值得做的,这时应该提出初步的剧目计划,并对工作进度提出初步的设想。

 

五、剧目计划

剧目计划是用来一般性地叙述演出剧目的特点、要求,描述演出组织,并且概述剧目演出计划其余部分的内容。如:演出的剧目类型是音乐剧还是话剧;对演出场地、演出时间、演出设备的特殊要求;需要让哪些部门来配合工作,是用演出单位现有的工作部门和人力,还是外请工作人员;采用哪种计划组织,采用哪种管理结构;大概要设立哪些部门及这些部门的功用等,把整个剧目情况作个介绍。

剧目计划应该包括以下几方面的内容。

首先是剧目演出的进度管理计划,也可以称为过程计划。在过程计划里要讨论演出剧目的工作周期。如需求分析过程、演出设计过程、演出制作过程等需要多少时间,最佳演出日期和可能的演出日程。详细说明每个工作过程应该完成的日期,并且指出不同工作过程可以互相重叠的时间等。如舞美制作可以和演员排练同步进行,演出宣传可以和票务工作同时展开等。

第二是组织计划,规定从事这个剧目的组织结构,采用哪种结构生产,使用什么样的演员,售票工作的方式等。组织计划主要指人员管理,可以用组织结构图表示出组织结构,使参与工作的人员可以清楚地知道自己在整个演出组织中处于什么样的位置。同时描述每一个组织部门的职责、权力,工作上与哪些部门发生联系。

第三是剧目的审查计划。在审查计划里概述剧目工作过程中应进行的审查步骤和需要的资源,以及完成审查的过程和分工。审查计划实际上起一个监督的作用,一个部门的工作完成,一个剧目排练完成由谁来审核是否合格,除了有艺术委员会从艺术质量上把关,还应该有制作方从操作性上进行审查,甚至直接由受众来审查。

在实际运作中,经常出现这类问题,当我们到学校去做演出推销的时候,校方提出我们没有看过这个戏,光看文字介绍心里没数,不敢组织学生去看。如果在剧目的排练过程中,有针对性地请一些有代表性,有决策权的受众来看连排,并诚恳地倾听他们的感受和建议,对剧目的成功上演会有极大的帮助,会促进整个演出的良性循环。所以要充分考虑受众的因素,并写入审查计划里。

第四是变动控制计划。变动控制计划是确定在演出剧目创作过程中要求变动时的管理控制机制,即在演出剧目整个运作过程中,出现了意外情况怎么处理?

我们知道,任何剧目的生产过程都是一个迭代过程。就是说在戏剧设计过程中才会发现需求分析过程中的问题,在制作过程中又会暴露出设计过程中的错误。前一个工作过程中的错误要在下一个工作过程中才能暴露和解决。

比如在某一剧目制作中,根据剧情的要求,在舞台台口需要一个斜面平台布景,要求能承重,上下方便,并给演员留出表演空间。舞美的设计没问题,制作也很好。可是演员一上平台出现了问题,由于斜面距地面较高,演员上去害怕,不敢动,无法演戏。这是一个意外情况。这时就出现了变动控制,必须要在舞台合成阶段来改正设计阶段的错误。

在某剧目演出的票务计划中,开始学生场的定价是25元,上座率预计60%,经过一轮演出证明不行,票价偏贵,这时就要进行变动控制。经过权衡,决定票价降到15元,但是要求上座率90%以上。因为25元票价,上座率60%票房收入是1.2万元。降价到15元,上座率90%票房收入是1.08万元,接近设计预算。同时加大集体场的组织力量,并将具体变动计划清楚地告知工作人员,票价下调,上座率上调等。结果第二轮演出的票房直线上升。

但是,变动也很容易失去控制,因此对于管理人员来说,预先计划控制变动的机制,建立评价变动的影响和把发生的变动详细记录是十分重要的。

变动通常分为两类:第一类是为了改正小错误需要的变动。第二类是为了增加或删除某项任务,或者是为了改变完成某项任务的方法,而需要的变动。如果一个剧目计划演出30场,可是观众上不来,只好停演。或者是计划演出30场,场场爆满,需要加演。这些就是属于第二类变动。

第一类变动是必须要进行的。通常不需要从管理角度对这类变动进行审查和批准。但是,如果发现错误的过程在造成错误的过程后面,如在制作过程发现了设计错误,那么使用标准的变动控制过程,把这个变动正式地记录是十分必要的。第二类变动总是需要经过从管理角度进行的审批过程。这类变动必须经过某种正式的变动评价过程,以估计变动需要的成本,和它对整个戏剧制作其它部分的影响。如果变动的代价较小,而且对系统的其它部分没有影响或者影响很小,通常应该批准这个变动。

在运作音乐剧《想变成人的猫》时,原来的演出日程安排是星期一、二、三晚上都有演出,经第一轮演出验证是错误的,需要进行变动。受影响的因素有:1、演出预告已经发出,怎样面对购票的观众及更改广告,2、必须完成30场演出的任务,若取消这几日的安排,就要解决增加演出的问题,3、加演后演员的承受力和午餐补助的问题,因为事前有完整的变动控制计划,所以就解决了在演出设计过程中的问题。

还是《想变成人的猫》B组演员的上演问题。其实这应该是计划之内的事情,可因为没有统一的运作,变成了运作中的变动问题。上B组演员有很充足的理由:首先,作为学校的教学演出,就是要培养、训练演员,这么好的演出机会应该让更多的学生得到锻炼,其次,连续演出使主要演员过于疲劳,有感冒发烧的,有声带嘶哑等一系列的问题,应该说B组上演是很必要的。可是由于这个问题事先没有考虑周全也没有列入变动控制计划,导致了被动局面。首先在对外宣传方面,由于对上B组演员没有充分的准备,所以在宣传资料上,没有B组演员的资料介绍,无论文字的、图片的,都没有。那么B组演员的劳动就没有完全得到应有的承认,观众也没有心理准备来接受他们,这样势必影响上座率。因为是在第二轮演出时进行调整的,如果观众不满意,那用多少后续宣传都无法弥补,严重时将引起观众上座率的下降,后果是很严重的。其次是演出的质量,由于当初选定演员的时候,肯定是条件贴近角色的优先,A组排练、演出的机会又多,与各部门合作的比较默契,换上B组演员,演出质量势必有所下降。

所以,如果变动的代价比较高,或者影响较大,就必须仔细权衡利弊,以决定是否进行变动。如果决定进行变动,还应该进一步确定怎样支付变动需要的费用。特别是在进行委托制作时,如果是委托方要求的变动,则委托方应该支付所需要的费用。如果是独立制作任务,就必须完成某种成本效益分析,以确定变动可能带来的效益是否大到值得进行变动的地步。

还有一种情况特别值得注意,应该防止在不能按期完成工作进度或成本超过预算时,管理人员或工作人员为勉强按原定工作计划进行而降低质量要求的倾向。这时应该要求提出变动控制,改变质量标准或工作进度,不能勉强执行原定工作计划而降低质量。

第五是档案管理计划。在档案管理计划中定义与剧目有关的各种文档标准及文档的制作、收集、管理、归档等工作。如说明书的规格,剧照的拍摄和选择标准,新闻报道的采集归档方式,票务工作需要的各种表格等。要避免出现这样的情况,一个剧目演出完成之后,所有的文档资料都失散掉了。要注意收集从导演构思、舞美设计及灯、服、道、效、化的设计、制作,到演出的情况、宣传的效果等等,要想做到这一点,就必须制定档案管理计划。计划内包括组织结构,包括形成文档资料的各种结构。如票务工作中的票务的统计,观众量的统计,售票额的统计等。而且由哪个部门来收集,哪个部门管理都应该在档案管理计划中有所规定。

第六是资源配置计划。因为成本效益分析是在可行性研究阶段完成的。这时要确定成本分配方案,哪个工作部门应该占用多少资金份额,哪笔款项应该在什么时间兑现等。如舞美制作,全部预算占用多少资金、多少资源,第一期款项什么时候支付,第二期款项什么时候支付,舞美设计和制作就会根据资源配置计划制定具体的工作进度计划。

第七是排练计划。排练计划要概述对排练的可能安排和对排练的基本要求。具体排练工作主要是导演执行,但是导演要遵守排练计划的安排,完成排练要求。排练计划要有对排练的大的日程计划。如排练什么时候开始;什么时候连排,什么时候排练基本完成可以与技术部门合成;什么时候应该进入剧场合成等等。应该有明确的日程安排,以便于各方面的配合。

最后是演出计划。主要描述对演出组织的具体要求和运作的基本模式。一些对演出运作的具体要求,如用什么剧场;是本地演出还是循环演出;如果是本地演出,在一个剧场要演出多少场次,广告怎么配合;是形成一轮一轮的演出呢,还是连续演出等等。都要体现在演出计划里。

当然不见得每个演出剧目的剧目计划都包括这八项,要根据具体剧目演出形式的不同来做计划,有些可以省略,有些计划可以合并。到此可行性研究就结束了,进入演出需求分析工作过程,也是演出工程中最重要的一个环节。

 

六、演出工程的需求分析

在可行性研究工作过程中,我们对演出有了初步的分析报告,并且对演出中可能存在的问题有相应的解决办法。但在可行性研究阶段,我们只是在整体上对问题进行研究,对许多细节问题不作具体论证,这些细节问题在演出系统实际的操作过程中是不可能遗漏和回避的,这些细节问题将在需求分析过程进行讨论。

在需求分析阶段,不是确定为解决问题我们将如何工作。而是确定为完成剧目计划我们必须做什么。哪些部门是必须要设立的,哪些部门是可以省略的。需求分析是今后演出工作的基础,它在戏剧工程运作中具有非常重要的作用。在需求分析阶段,如果忽略了为完成演出任务演出系统必备的功能,一旦整个系统运转起来,将出现重大的缺陷,使工作变得手忙脚乱,没有章法。

那么,对于一个演出系统应该有哪些要求呢?

首先是要明确系统的功能要求。组织一个系统,首先要确定这个系统要做什么事情,这个系统的功能一定要明确。系统要具备哪些功能,它的职权范围,它的人事权利,它的经济独立性等。功能不一样,对具体事务的要求就不一样。可是在具体工作实践中,对功能的概念往往比较模糊。哪些是它的职权范围,要有清晰的界定。在日常工作中经常发生这样的错误,任务不明确,权利不明确,义务不明确,利益不明确等等。这样就不可能发挥人的积极性,给管理上带来一些不必要的麻烦。有些必须要完成的工作却推来推去,一些不该管的事情又过多地参与意见。这都是因为对系统的功能没有明确的定义。

如果有一场教学实习演出,通过可行性分析,知道要解决的问题是用最少的经济投入使最多的同学出演剧中的角色,并希望以送票的方式组织观众看戏。那么,演出系统要具备哪些功能,设置哪些机构呢?可以这样确定:

1、排练机构––导演、演员及其他人员;2、观众组织机构;3、必须能够维持低成本运转。

不需要的机构:

1、宣传机构;2、票务机构;3、公共赞助机构。

其次是要确定系统的性能要求。一个系统性能的好坏,是判定一个系统优劣的主要参考根据,系统性能的好坏取决于它对资源的占用和效率程度,性能和投资不是一种必然的联系,它们的联系是相对的。一个实际的例子是汽车,桑塔纳和面包车性能不一样,但如果只从以车代步的角度来讲,它们的功能是一样的。如果你的工作是外事接待,就要用桑塔纳,若是去集贸市场采购,就应该使用面包车。也就是说,功能不一样,对性能的要求也不一样。戏剧演出系统中也同样,组织系统的功能一样,同样也是完成一个剧目的演出,但对组织系统的性能要求却会根据条件的不同而有所不同。如一个售票机构,如果剧目是商业演出,而且是贷款来进行制作的,那么就必须要有票房收入,售票机构的性能就一定要好,要有效率,要用经验丰富的管理人员,要用能说会道的票务推销员,从而保证售票工作的高效率和高成功率。但如果是一场实验演出,对票务工作的性能要求就会大大地降低。如果说确定系统功能是明确系统必须做什么,那么确定系统性能就是明确系统把工作做到什么程度。系统的性能如果是正好满足系统的功能要求,这样的系统往往是费用最低,效率最高的系统。

第三是确定系统的环境要求。一个系统赖以生存的条件非常重要,毛泽东在《矛盾论》中提到“内因是变化的根据,外因是变化的条件,外因根据内因而起作用,温度能让鸡蛋孵出小鸡,却不能使石头孵出小鸡”。反过来也一样,鸡蛋再大,没有合适的温度,一样不能孵成小鸡。一个系统的启动和实施,必须要考虑环境的影响和制约。我们都知道股市受两个因素制约,一个是基本面(技术面),一个是消息面,所谓技术面是指这个公司的盈利如何,赚钱多少,利税多少。而所谓消息面就是指环境,如中央又有哪些政策出台等等。所以我们在考虑一个系统的时候,绝不能忽略环境的因素。没有一个合适的环境作为系统运行的依托,会使系统在运行过程中出现阻力而且有些是不可逾越的阻力。

中戏在运作音乐剧《相变成人的猫》时,在可行性报告中提出了对环境的要求,指出在中戏剧场很难达到理想的票房回收,因为中戏剧场当时本身不具备票房价值,事实也是这样,在来看戏的人当中,约有90%的人是一边打电话问路,一边找到剧场来的。为此常有票卖出很多,可是到开演时剧场里面还很空的情况,因为来看戏的人还在路上,为此不得不推迟演出的开始时间。大家为什么都希望到人艺小剧场去演出呢,主要的是剧场好,环境好。为什么呢?因为北京人艺的小剧场本身就存在票房价值。同样一个剧目到人艺小剧场去演,能卖出100张票,可是在其他小剧场演出可能只能卖出10张票,因为这些剧场没有票房价值,环境不好。当然环境是可改变的,但改变起来要付出代价,时间、人力、资金等,就要权衡是否值得去改变。

第四要确定系统的发展要求。一个系统存在的价值,不但要看它现在的作用,更要看它的发展前景。在着手设计一个新系统之前,事先为它的发展确定下目标十分必要。系统的发展并不意味着系统要不断扩大,取消系统也是一种发展,它的发展就是灭亡。如临时机构的设置,它的发展前景就是完成任务就解散。所以,在组织临时机构的时候,就要考虑它的规模,财力的投入,人员的去向等诸多问题。

另外,临时机构在工资构成上也与常设机构有所不同,由于临时机构有短期突击性质,所以工作人员没有休息日,经常是起早贪黑,四处奔波,工作强度相当大,相当辛苦。所以与之相应的是比较丰厚的经济报酬,这也与长期机构按部就班的工作性质有所区别,酬劳亦不相同。

第五是确定系统的信息要求。现代社会是一个信息化的社会,信息高速公路的建立使人们的工作、生活变得越来越方便,交流越来越紧密。

信息就是数据,数据的概念我们总觉得和数学分不开,现代意义上的数据,已远远突破了数学的概念。

如一个剧本,它包含了以下三方面的信息:

1、场景:时间、地点……

2、人物:性别、性格……

3、情节:场次、事件……

剧本分析的过程就是对剧本的信息进行提炼、排列和分析的过程。

如:剧本分析:

片段一:

1、场景:时间、地点……

2、片段人物:性别、性格、上场任务、目的……

3、片段情节:事件1、事件2……

片段二:

……

剧目的演出也是一样,它也是由若干信息元素按一定规则组织在一起,它包含了下列信息元素。

剧目:

1、场景……

2、人物……

3、调度……

4、音乐音响……

5、灯光……

文章如果去掉了感情色彩,我们就可以给文章下这样一个定义:文章是词语按一定规则(语法)的有序排列。我们写文章时,往往不直接动笔,总要先有一个构思,列出大纲,确定情节线,人物线,环境线,细化大纲,填充细节……,这个过程就象戏剧工程一样,是采取自顶向下,逐步求精的方法,这种方法也就是确定文章的信息要求的过程。

讲课也是一样。尽管老师不一样,课程不一样,讲法不一样,剥去这些表面的表现形式,它的核儿是什么呢?是先提出一个论点,然后用若干论据来说明和论证这个论点,然后再提出一个论点,再论证……如此循环往复,从幼儿园到大学都是如此。

信息可以分成事物型信息,管理型信息和统计型信息三大类。

1、事物型信息:

如配餐:

订餐(地点、价格、品种、数量等信息)、

送餐(运输信息)、分发(自助、分发信息)、

清理(收集、清扫信息)。

2、管理型信息:

舞台监督要求:演员行动路线信息、演员情绪变化信息等。

筹措资金要求:商家信息、谈判条件信息、洽谈规模场地信息。

3、统计型信息:各种报表、报告、门票等。

确定系统的信息要求,就是对演出系统的信息分组,并规范化,哪些信息属于哪个类型,包含哪些信息项,为下一步工作做好准备。

第六是确定演出系统的逻辑模型。人们在处理日常事务时,一般情况下都习惯于马上着手解决具体问题和讨论解决问题的实施细节。如在讨论演出制作方案时有人提出希望有商家赞助,这时就马上谈拉赞助有哪些方法,什么商家可能会赞助等等。一旦我们开始谈论实施细节的时候,就会干扰思路,使谈话脱离问题的本质,只顾及一些枝节问题,从而得到一个支离破碎的系统。

在戏剧工程中,一般用信息流图、信息字典和简要的系统流程图来表示系统的逻辑模型。戏剧制作人要知道怎样用科学管理的方法实现演出剧目的要求,要对可行性研究过程形成的剧目计划细化、完善,完成演出系统的实施报告。在需求分析阶段确定的系统逻辑模型是设计和实现演出目标的基础。

在戏剧演出的过程中,怎样对整个系统进行规划和组织,怎样才能保证戏剧演出系统的有效性和高效率。实践证明,采用系统结构分析的方法是行之有效的。无论是整个演出系统的策划组织,还是演出过程中各部门的工作细节,结构系统分析的方法都可以取得令人满意的效果。

系统结构分析的方法有以下特点:

1、用图形直观地表示信息的流程;2、强调系统内的逻辑关系而不是强调物理过程;3、自顶向下,逐步求精。

图形是一种符号语言,人们对图形的理解要远胜过对文字的理解。所以用图形作为信息交换的工具,即简捷明朗,又容易作为信息交换的工具使用。系统内的逻辑关系是各个功能部门之间的依赖和信息处理的过程,只有逻辑严密的组织结构,才能保证对信息处理的正确。而处理信息的物理过程,具体的工作方式、工作细节则因人而异,没有一个确定的模式,也没有必要确定固定的模式。就象教学,学什么课,课程怎么安排是逻辑结构,教师怎么授课是物理过程。

自顶向下,逐步求精的设计方法可以把一个复杂问题,分解和细化成一个由许多具体问题组成的问题组,然后再各个击破。这种方法符合人类解决复杂问题的普遍规律,用先全局后局部,先整体后细节,先抽象后具体的逐步求精过程,使解决问题的层次分明,重点突出,而且不会忽略问题。实际上,人们在解决很多具体问题时往往能够采用这种方法,可是一遇到大的问题,却往往忽略这种方法的重要性。

我们生活中经常接触到的事情如煮面条,需要锅、面、水、火这些基本条件,它的逻辑关系是先把水放入锅里,然后点火,等水烧开了再下入面条。先做哪一步后做哪一步,有一个必须遵守的逻辑关系。具体怎么做,怎么把锅放到火上去并不强调,不强调这个操作的物理过程,只强调这种逻辑的依赖关系。人们在处理这些实际问题时,往往都能够遵守其中的逻辑关系,不会有人把空锅放在火上干烧。但是在演出工作中却经常忽视它的逻辑关系。我们往往是在没有落实资金,没有了解演出市场,就开始在排练场排戏了。对排出来的戏,如何制作上演,观众群体在哪里,全是未知数,一片茫然。这就如同把剧组放在火上干烧一样,不符合事物本身的逻辑关系。

 

七、演出信息、信息流和信息流图

一般地,教学实习演出分为四个阶段。

第一是筹备阶段。主要完成确定剧本,包括挑选剧本,修改剧本,与原作者谈判版权、名誉权等事宜。然后确定导演,建立主创人员班子。最后要筹措资金,订立各种合同等事宜,这是整个的筹备阶段。

第二个阶段是剧目初排。主要完成四项任务:

1、在行动中分析剧本和人物;

2、探索人物的内心世界与性格;

3、寻找人物与人物的特定关系;

4、初步建立充实的、生活的社会人物和生活世界。

第三进入细排阶段。这要求:

1、在舞美设计提供的特殊的环境中进行创作,涉及到布景、道剧等问题;

2、寻找和创造准确的外部体现形式,揭示人物的性格,揭示人物的内心世界,认识人与人的社会生活关系;

3、初步形成由性格各异的人物组成的独特世界,具有感染观众的、鲜明的外部形式和引人入胜的舞台艺术的速度节奏,也就是说要把音乐、灯光、音响等戏剧因素加上来,这些因素对表现环境气氛、戏剧节奏等都是不可或缺的。

第四是舞台艺术合成阶段。演出艺术只有在观众参与下才能形成艺术的整体,演出艺术才能获得真正的生命力。

这是教学实习演出从开始筹备一直到演出的整个过程的描述。我们来看一看对于一般的教学实习演出怎样来搭建他的逻辑模型。搭建逻辑模型的有效工具是信息流图。现在用信息流程的方式把教学实习演出表现出来,首先要找出信息的原点和信息的终点,作顶层的信息流图。

我们先看这个演出系统的信息原点应该从哪里来,因为教学演出是给学生提供实践、锻炼的场所和机会,所以信息原点是学生,因为是教学剧目,起因是学生,这个班的学生对信息进行处理,最后变成一个演出剧目。那末,终点是哪儿呢,应该是观众。因为信息最终流向观众,把信息传达到观众,这个剧目的演出才算完成。中间是“剧目排练”,对剧目进行处理。信息流命名为实习演出和演出剧目,到此为止,我们完成了顶层的信息流程图。

 

 

在信息流图中,我们用“→”表示信息的流向,上面的文字表示信息流的内容;由“□”表示信息的原点、终点、文档;由圆圈表示对信息的处理;流入处理的信息经过处理后变成新的信息流出,我们称为信息变换。如上图由学生形成实习演出的信息经过排练后变成了演出剧目流向观众。

演出是由“学生”组成的,实习演出是作为一个信息流进入“剧目排练”系统。流出的是成型的演出剧目,立体的、活动的、可供观众直接观赏的,在舞台上体现出戏剧的外部形式,以这种形式传达给“观众”。

这是教学实习演出的最高逻辑模型,但是这样的逻辑模型并不能够表达出这个系统的完整信息细节,必须要对它进行分解细化。

上面的描述提到整个的剧目排练工作分为三大块进行处理:第一块处理是筹备剧目;第二块处理是排练,对剧目进行排练;第三块处理是演出剧目。我们就把“剧目排练”分解成这样三大块来处理。

“筹备”处理需要什么呢?最根本的就是一个剧本,所以要有一个“剧本”。从筹备到排练的信息流是排练计划;从筹备到演出组织的信息流是“演出计划”;从“剧目排练”到“演出组织”(即进剧场之前)的信息流是完成剧目,完成剧目应该是在排练场完成;从“演出组织”到“观众”是演出剧目。

 

“筹备”这个处理要产生两个信息出来,一个是排练计划,这是从筹备到排练的信息流。再一个是演出计划,是从筹备到演出组织的一个信息流,可以看出这个演出计划是非常必要的,如果缺少它就会在系统逻辑上造成一种混乱。应该是以演出计划来确定演出组织,根据排练计划来进行排练。排练完成以后,把在排练场合成好的剧目移交给演出组织,拿到剧场去。演出组织的核心人物就是舞台监督,演出组织不是无章法的运作,是根据演出计划来组织,是由完成剧目和演出计划这两个信息来构成演出组织这一处理,处理完成之后,变成在舞台上体现出来的演出剧目交给观众。这样它的逻辑结构就很明确也很严谨。

在信息流图里只涉及对信息必须的处理,不涉及怎么组织及需要设立哪些处理部门,在设计阶段才需要从信息流图里面分离出来控制结构,根据这些逻辑结构,分离出控制这些逻辑结构的方法是设计阶段的任务。

这样的系统模型还是粗糙,可以继续分解和细化,原点还是学生,进来之后先对筹备进行分解。首先应该做什么呢?选择剧本这是首先要做的,定为“选择剧本”处理。这个处理里面实际包含很多具体细节,比如寻找、推荐、遴选剧本等等,但现阶段这些具体细节我们不考虑,但是必须要有剧本挑选的过程。然后是“剧本分析”,“剧本分析”处理产生三个信息,一是“场景”信息,提供给舞美设计,包括灯、服、道、效、化等。二是“人物”,剧中人物的信息,需要哪些演员,出演什么角色等等。三是“演出计划”,演出计划应该产生一个文档信息。可以看出,这个“剧本分析”处理起到一个信息分流的作用。

“舞美设计”处理除了需要场景信息之外,还需要什么信息呢?舞美设计不看剧本,不了解剧情不行。舞美设计是一个以剧本为依据的创作过程,所以他必须需要剧本。剧本信息流入舞美设计。

再有一个处理是“角色组织”。在角色确定以后,角色的信息要给舞美设计,他要确定服装,然后量体制作等等,这个信息我们称之为人物特点。

到这里分解还没有完成,因为咱们是对“筹备”处理进行分解的,“筹备”处理最后是分为两个信息,一个是排练计划,一个是演出计划,现在排练计划还没有呢,它应该从哪儿出?不可能由舞美设计出,也不可能从角色出,那么应该有这么一个处理,是可以产生排练计划的处理,我们称之为“制订计划”处理。再来看看“制订计划”都需要哪些信息,有舞美设计提供的场景空间的信息(设计图)与角色的信息,根据这两个主要信息来制订出排练计划。

排练计划信息是直接往下传好呢,还是形成一份文档好呢?从戏剧工程学来讲,应该形成一份文档,我们命名为“排练计划”。

我们看到,我们对“筹备”处理进行了分解细化之后,进去的信息还是实习演出,经过信息变换,出来的信息一个是排练计划,一个是演出计划。

接着往下分解“剧目排练”这个处理。在信息流图中我们不能去涉及具体排练的细节,那是导演的工作,我们只是从宏观上,从大致的流程方面考虑,可以分解为“粗排”、“细排”、“合成”(指排练场合成,而非剧场合成)三个处理。从图中可以看出在这个阶段是由排练计划来指导、制约这三项处理的。如果排练计划出现了变动,那时变动控制起作用,可是三项处理应该由排练计划来制约,不能是随意进行,即兴发展的。如果排练计划订了10日粗排结束,11日进入细排阶段,那么10日就必须完成粗排。如果没有完成往后拖,就会影响后面的工作安排,整个工作计划就会被打乱。当排练场“合成”处理之后,出来的信息就变成了完成剧目,这个信息流是连贯性的,而且是不矛盾的。

再来对“演出组织”进行分解,一是演出计划包含的内容很多,如售票、宣传、剧场、观众等众多信息,所以“演出组织”处理要对演出计划进行分解,然后再形成不同的处理,如“分解计划”处理。

在排练场合成后的完成剧目,该拿到哪里?应该进入剧场了,同时剧场也属于演出组织部分,所以形成“剧场”处理。从“分解计划”处理流向剧场的信息是合成彩排计划,如舞台布景的装置,灯光、音响的调试,各部分的工作步骤等。另外还有票务计划形成“票务”处理,宣传计划形成“宣传”处理。“票务”处理要把场次、日期、票价等信息通报给“宣传”处理,以便于刊登广告、发布消息。同时要把售票的情况及时通知“剧场”处理,余票及时返回“剧场”处理等信息交流。另外,宣传品、说明书等也要返回到“剧场”处理。

在剧场合成时,还需要“设计图”。也就是说在剧场合成时,景的摆放,灯光的设制、调整等等,都要受设计图纸的指导和制约,不能随意改变舞美设计。

 

 

“剧场”处理出来的信息为演出剧目,流向观众,这也是演出的终点。还有一个信息应该直接传达到观众的是广告,它与说明书、宣传品、纪念品等不同。说明书是通过“剧场”处理之后,如怎样购买、多少价钱等等再传达给观众的。广告是直接送达的,是不受剧场限制的,有在剧场获取的,也有来剧场之前或离剧场之后,从其它不同媒介获取的。总之,是直接传达到观众的。

这就是教学实习演出的逻辑模型结构,在信息流图中的处理是必须存在的,而且必须按这个信息的流程走,在完成一个处理之前,进入它的信息必须是完整的,如果缺一个信息,这个处理就无法实现。如对于“演出组织”处理而言,如果没有演出计划,“演出组织”处理就无法有序地展开工作,肯定是一团混乱,各行其是,出现无法控制的后果。

 

八、系统逻辑模型

我们再根据一个实际的拍摄任务进一步说明信息流图和其它设计工具在需求分析工作过程中的应用及怎样搭建系统逻辑模型。

任务:语言中心需要摄制一部学习普通话的计算机多媒体教材,由语言中心提供剧本和经费,根据剧本完成制作,向语言中心提供不长于40分钟的录像带,工作周期8天。

根据任务描述,可以确定系统的起点和终点都是委托人,中心处理是拍摄制作系统,流入信息有剧本和经费,流出信息是教学片。

 

 

我们先分析一下信息流,从委托人那里可以获取两项信息,一个剧本,一个经费。首先要了解、分解一下剧本,看看能否按剧本提示完成拍摄。如果剧本提出要让著名演员担任主要角色,你就要考虑这些演员有没有档期,如果没有,这个任务就无法完成,要中止合作。所以第一步是要进行“剧本分析”处理,在处理过程中如果剧本发现有问题,就要把问题返回给委托方。比如说剧本提示中有些场景是无法实现的,或者说这些场景可以实现,但是根据委托人提供的经费是不可能完成的,这期间要有一个交互的过程,要把问题信息反馈回委托人,或委托人对剧本进行调整,或停止工作。

委托人提供的另一项信息是经费,要根据所给的经费做一个预算,称为摄制“预算”处理,同时产生预算表信息。

对剧本进行完“剧本分析”处理之后,认为剧本可以拍摄,这才开始考虑拍摄方案,所以要有“方案设计”处理过程,信息流为经过“剧本分析”处理的合格剧本。在“方案设计”处理中要决定具体的拍摄方式,是实景单机拍摄,还是在摄录棚里多机拍摄,现场切换,一次合成。如果实景拍摄,怎么组织演员,景点怎么采集等等,都要在方案设计中确定。可想而知,经过这个“方案设计”处理,肯定要产生一个文档,我们称之为拍摄方案。这个拍摄方案与委托人有没有关系?回答是肯定的,在你做完这个拍摄方案后,应该把这份文档提交给委托方,请他们确认。因为委托人有监制的权利和职责,要使他们了解大致的工作进程和发展方向,有问题及时做出调整,以避免在实施过程中和完成片时,出现一些不必要的麻烦。这样也使工作各阶段的权、责、利更明确,避免产生误差。那么,在“方案设计”时,预算有没有关系呢?结论是肯定的,必须要根据预算表能够提供的经费来做方案设计。

“方案设计”这个处理流近来的信息有两个,一个是合格剧本,一个是预算表。流出的信息是拍摄方案,拍摄方案的内容主要是从拍摄的组织方面入手,界定拍摄人员、地点、时间、设备器材等外部环节。另外,还应该有一个展示教学片拍摄的内部环节文档,如果是实景单机拍摄,通常叫做分镜头剧本,若是在摄录棚里多机拍摄常叫做分场景剧本,或分切镜头本,我们这里称之为摄制本,就是提供给具体参与拍摄的演职员的工作本。

有些制作人认为这个摄制本的工作是导演的事,应该由导演根据他的工作习惯、经验,去具体操作,为什么要在需求分析工作过程中由我们提出。这里有一个概念要重申,我们完成的是信息流图,只考虑信息的流向和对这些信息必须要做的处理,并不考虑控制流,至于哪些工作是制片做,哪些工作是导演做,需要设立哪些机构来完成这些处理是系统运作的控制范畴,属于控制流。信息流图只表达系统为完成任务必须要做哪些工作。在信息流图中,为完成制作任务整个系统必须要做什么,经过哪些处理,经过处理的信息会不会产生新的信息都不能遗漏。但必须注意不要把信息处理和对信息处理的控制混为一谈。

当委托方接受了拍摄方案后,还要对拍摄方案进行具体的分析,如果方案有不合理或某些欠缺,要对方案进一步修改完善,然后将修改信息返回到委托方确认。

经过“方案分析”处理产生了三种信息。一个是角色信息,就是这个剧本都要求什么角色。还有一个是场景信息,它包括拍摄场地的组织及灯、服、道、效、化等信息。这两种信息流向两个处理:“演员组织”处理和“场地组织”组织处理。根据角色信息流来组织演员,根据场景信息流来组织场地和灯、服、道、效、化等拍摄辅助工作。第三个信息流是说明在“方案分析”处理过程中要产生一个文档,就是摄制计划,摄制计划可以用工程网络图来表达。主要是从时间上划分拍摄的工作过程和步骤。如用4天时间分析剧本和与委托方谈判合同、拍摄事宜。然后用两天时间进行方案分析,确定方案之后,将工作分为两块儿,一块儿交给演员组织者去做演员的工作,前两天选演员、分角色、安排时间,后两天熟悉剧本、背台词。另一块儿交给场景组织者,用3天时间落实拍摄场景及灯服道效化等工作。最后用1天时间将诸多因素合成在一起,包括调光、装置等一切事宜。然后进入制作阶段,拍摄1天,剪接1天。然后把这信息合并在一起,进入制作阶段。制作完了之后,呈现出来的是完成片。最后流到委托人。

通过对这个实际拍摄任务的分析可以看出来,当接到一个任务后,千万不要急于动手实施,不要拿到本子,拿到钱,马上就去拍摄,一定要坐下来把所有的工作考虑好,认真分析任务,做出计划,进行详尽周密的筹备。当一切齐备,再开机拍摄。那样拍摄就会很轻松顺利。只要计划周密,实施就完全在掌握之中。所以我们在制作时应该将大力气花在前面,把充足的时间和精力放在准备、计划阶段。因为实施阶段牵扯的人员、设备、场景等支出费用很大,一般能占到总经费的三分之二,所以前期的准备尤为重要,它能够保证实施顺利成功,节省开支。

信息流图在工作中是非常有效的工具,在刚开始接触使用时,一定要分辨什么是控制流,什么是信息流。在用信息流图分析的时候,不要想这个具体工作谁去做,怎么做,这不是需求分析工作过程考虑的范畴,或者说还没到考虑的时候。我们只考虑在整项任务中这个工作是否必须要做,如果任务中信息无法向下流动时,就需要增加对信息的处理,这个处理工作不做,任务就无法往下进行。但这个处理只把处理信息考虑进去就行了,怎样处理信息,由谁来做,怎么做由设计工作过程来完成。

戏剧工程强调系统的科学性,就是说不管什么人来操作或实现这个系统,它都将按照管理者的规划设计进行,个人特点的发挥被限制在系统的允许范围内,不能脱离整个系统要求的约束。

在拍摄过程中,假定每一个小品片段的摄制时间为30分钟,当导演的艺术处理过于耗费时间,不能为系统时间所允许时,就必须服从整个系统要求,而放弃一些很有价值,但很耽误时间的艺术构想。否则就要使用变动控制修改系统。

在拍摄过程中经常会出现这种情况,导演对演员的表演,对剧情细节的处理,有很多构想,这些构想一部分是导演在前期进行艺术构思时已经考虑成熟的,那么在工作时按计划进行就可以。可是还有许多构想是在拍摄过程中,导演被演员的表演和当时的情景所激发出来的,是一种即兴的艺术灵感。那么这种导演灵感的发挥,包括演员灵感的发挥都要受一定的限制,要在计划限度之内发挥。比如一共拍摄20个小品,按系统要求平均每个小品要在30分钟左右拍摄完成,当导演提出想法与制作人商量时,如果实现导演的要求实际要耗费1小时30分钟,大大超出时间限度,这个想法就必须毫不留情地被舍弃。我们必须使任务在计划允许的范围内进行,否则计划被打乱,小的局部完美了,大的整体丢掉了是得不偿失的,作为一个管理者不可以出现这种错误。当然如果实现导演的构思对整个系统的运行没有根本的伤害,制作人应该满足导演的要求,并提供一切可能的资源来保证。

作为制作人和管理者,一定要使全体参与工作的人员都能够清晰地了解工作计划,如上面所列的拍摄任务,在拍摄之前制作人对执行导演提出三点要求:第一要在一天的时间内完成拍摄计划,这是第一目的;第二在完成拍摄计划的前提下,尽可能要求演员的表演和语言趋于生活自然,因为是语言教学片还要保证语言规范;第三在可能的情况下提高艺术性。也就是说制作人对完成任务是要有层次要求的,作为一个管理者应该让工作人员在规范之内发挥特长。在分析和设计工作过程中,人们提出的想法多多益善,我们可以把这些好的想法汇集到方案里面,一旦方案确定下来进入制作阶段,就必须按计划执行,没有别的选择,这就是戏剧工程对于系统的要求。

在实际工作中,信息流是被大量使用的,只不过没有严格的格式要求和被作为有价值的资料保存,如果在日常工作中能够对信息进行有意识的搜集和整理,对提高思维能力和思维的严密性、完整性起到很好的作用。如角色的确定,在考虑这个问题的时候,我们可能只是随手在纸上写出要求,然后就开始找演员……在若干年后可能这些信息就被淡忘了。如果能够系统地整理这些信息数据,在遇到类似问题的时候,或者是回顾工作时,可以清晰地看到当时自己的逻辑思辨过程,对提高个人素质有非常良好的作用。把所有的信息和处理分门别类集中起来就构成了信息字典,信息字典的主要用途是通讯,是让工作人员明白在构成信息流图时,对所有的信息流、所有处理的具体构想,让所有人了解你的思想。

 

九、组织工具––判定表

在描述系统的逻辑模型时,判定表也是经常使用的工具。我们用上面信息流图中“演员组织”处理来做一个判定表。通过对剧本的分析,我们总结出剧本中角色和演员的要求。

角色:教授或领导、夫人、教师、进修生、游客。

演员:对于演员这里只有两个要求,一个是性别,一个是年龄层:男–50岁,男–30~40岁,女–30~40岁,女–20~25岁。

把演员和角色列成如下的表格:

 

演员

性别

年龄

〉50

30~40

30~40

20~25

角色

教授或领导

 

 

 

 

夫人

 

 

 

 

教师

 

 

 

 

进修生

 

 

 

 

游客

 

 

 

 

 

以上所列主要是对演员的外在条件的要求。在这部教学片中,一共是20个小品,每个小品是相互独立而且每个小品并不是所有的角色全都出现,那么到底需要多少演员,每个演员可以演几个角色呢?这是一个合理利用资源,合理分配工作量的问题。一共20个小品,4种演员类型,5种角色类型,每种演员类型只能演特定的角色类型,不可能让男演员去演夫人,也不会让20~25岁女演员去饰演教授,根据可能的组合用表格方式很容易做出判定。如男的50岁可以演教授或者领导、教师、游客,不能演夫人,也不适合演进修生。女的30~40岁,可以演夫人、教授或领导、教师、进修生、游客。通过这个表格我们可以很清晰的看出什么样的演员可以演什么角色,判定出角色对演员的要求。

 

演员

性别

年龄

〉50

30~40

30~40

20~25

角色

教授或领导

Y

Y

Y

 

夫人

 

 

Y

 

教师

Y

Y

Y

Y

进修生

 

Y

Y

Y

游客

Y

Y

Y

Y

 

我们还可以根据每段小品对角色的要求做出一个判定表。纵向是以每段小品来划分的,横向是以演员及演员可以饰演的角色来划分的。纵向是一段,二段,三段……一直到二十段,写上段落标记和需要的角色。横向是演员类型如老男,中男,中女等,并且标出演员可以饰演的角色类型。如下表:

 

 

老男

教授或领导、教师、游客

中男

教授或领导、教师、进修生、游客

中女

教授或领导、夫人、教师、进修生、游客

少女

教师、进修生、游客

一段(领导、教师)

Y

Y

 

Y

二段(教师、进修生)

 

 

Y

Y

三段(游客2)

 

 

Y Y

Y

四段(游客5)

Y

Y Y Y

 

Y

五段(教师2)

 

Y

Y

Y

……

 

 

 

 

 

然后根据剧本要求在判定表中填写上内容。如第一段需要角色教授、两名不同年龄、不同性别的进修生,我们在可以饰演的演员相对应的表格内用“Y”做上标记。第二段需要女教师和女进修生两个角色,可以看出中女和少女可以饰演这两个角色,也相应地做出标记……以此类推,把20段小品全部列出来。这时会得到一个什么结果呢?通过这个判定表可以很清楚地看出每一个类型演员要演多少段戏,与什么类型的演员搭戏都是一目了然。通过这个判定表就可以组织演员了,从已经列出的前五个小品可以看出老年男演员每次只有一个人出场,那么我们就可以只请一位老年男演员,第四段需要3名中年男演员同时出场,我们就必须请三位中年男演员,还需要请两位中年女演员和一位青年女演员。这样我们就可以初步决定请7位演员参加工作。但问题还没有解决,从表中可以看出,老男只有2个小品,请一个人出演就可以了,中男要演3个小品,平均一个人最多演两个小品,任务也不是太重,时间也调配得开,所以请三位演员就可以了,中女也是一样没有问题,少女就不一样了,虽然每个小品只需要一名少女演员,请一位演员在时间上没有冲突,但通过判定表可以很清楚的看出女演员在每一个小品里都有演出任务,要连续演5个小品,这样演员就会很疲劳,中间换装也会耽误时间,这样我们就要再请一位少女演员,两人轮换拍摄,演员也得到了休息,也有了充分的换装时间,因为演员是按演出场次获得报酬的,经费也并不需要增加,所以我们应该请8位演员参加工作而不是7位。

从两个判定表已经得知每个演员演多少个小品,一共需要多少个演员,第三步就可以做出演员配备的方案,演员配备为:老男1、中男1、中男2、中男3、中女1、中女2、少女1、少女2。可以看出判定表的使用使我们工作非常清晰,有章法。根据剧本,怎么确定演员,演员人数多少,年龄层在什么阶段,一共需要支付多少演员报酬,用判定表可以很清楚地判别问题,很快捷地解决问题,否则这个工作要花费很多时间和精力。

不管是数据流图还是判定表,所有这些方法,就是把头脑里思考的过程写在纸面上。我们策划或接受一个制作任务,肯定要思考,用脑子去想,想怎么做,想怎么组织等等。但是想的东西总是零乱的,容易丢失的,所以要写出来,而且要按照一定的科学方法写出来,要强迫我们按一种科学的方式思维和工作。首先,是怎么把这个工作组织起来。如果你控制不住自己的思维,那么请你运用工具,因为这个工具引导、规范你的思维,不可以漫无边际地去遐想,而要遵循一定的逻辑来思考问题。这种方法如果运用熟练了,就可以比较容易地在脑子里搭建起逻辑框架,经过无数次的重复运作之后就可以形成的一种规范模式,可是对于刚刚开始接触戏剧制作的人就要借助工具,只要使用了这种工具,思路就不会乱,就不会出现失控的局面。信息流图看起来很抽象不容易掌握,其实难就难在第一步,第一步怎么入手,怎么展开。首先找出整个工作的信息来源和信息去向,把所有的工作作成一个大的处理,这就形成了你最高层的信息流图。然后就开始分解这个处理,一般地说是按工作顺序分解成几大块儿。然后再针对具体细节一步一步地分解,直至周密详尽地把所有的事都落实。这种方法经过演练是能够很快学会并熟练掌握的。

 

十、演出设计

完成了需求分析过程,就进入了演出设计工作过程。演出设计阶段是戏剧工程最最重要的阶段,一个实施方案的合理性、严密性、可操作性的程度,将会影响戏剧演出运作的成败。比如说宣传工作,你设想的是想要一种轰动效果,希望在最有影响力的报纸上刊登一个整版广告,可是经过询价才知道需要20万元的费用,没有能力达到,这样就变成了纸上谈兵,是无法操作的设计,象这样的设计就不能写入方案里,演出设计方案中的每一步都是可以做到的,或者说经过努力是可以做到的。

在设计的开始阶段,应该考虑几种可能的解决方案,不要只考虑一种解决方案,更不能只限制于一种解决方案。戏剧演出中最重要的一环售票工作就可以设想多种解决方案:一种是自己组织一个售票班子,另一种是委托票务公司来组织售票工作。首先这两种方案都是可以操作的,但这里面的成本不一样,一般的代售票业务要有20%的服务费,如果自己组织售票,计算要用5个人,每个人的月工资是1000元,工作一个月,那么售票成本是5000元。那么估算一下票务公司能卖出多少票,自己组织售票能卖出多少票,到底哪一种方案收益好,计算后再做结论。

还有宣传工作,一个商业演出的戏剧要取得商业价值,要取得票房收入,就要搞宣传。那么宣传媒介有许多种,是以报纸为主,还是以广播为主,或者说是以电视为主,或者是以发放宣传品为主等。就是说宣传有多种解决的方案,这些方案都要在我们的考虑范畴之内,然后再加以选择。如果我们选择的是以报纸为主,那么是以硬广告为主,还是以报道式的软广告为主呢?这是第二步工作,从这里也可以看出这是一个逐步细化的过程。前面的方案定了之后,就要具体的选择哪一个报纸,请哪一个记者写稿最有效果等等很具体的问题。由此可以看出你前面确定的方案不同,后面解决的具体问题也就不一样了。

在戏剧工程中,我们一般根据戏剧制作目的和制作资金把方案分成三个大类:低成本方案,中等成本方案和高成本方案。

一般来说,首先考虑低成本方案,所谓少花钱多办事,但低成本方案实现目标有一个限度,如果方案合理,100元钱可以办成200元、500元钱的事,但绝对办不了1万元钱的事。所以,低成本的解决方案,就是只能完成最必要的、最基础的任务,不能做额外的工作。

曾经有一部教学剧目演出很成功,吸引了大批的观众,具有很好的票房价值,可是在当时演出制作时选用了低成本的制作方案。为什么这样做?因为在剧目没有与观众见面之前,大家心理没有底,虽然自己觉得很好看,但是不知道观众能否真的喜欢看,真的有那么多观众来看吗?能演多少场,演10场,演20场,演50场行吗?不知道。因为前面没有做系统分析,在没有充分考虑到各种因素的情况下就选用了低成本的方案。当时选用低成本方案想要完成这么几个任务,一是要实现演出完成教学任务;二是教学实验,看看这种表演形式能否吸引观众。如果演出效果好再来扩大演出规模,所以就把演出场地确定在小剧场,其次布景完全都是按照小剧场的规格做的。

结果演出开始以后吸引来了大批的热心观众,演出是成功的。可是这种低成本的方案露出了一个弊病,它无法及时地扩大演出的规模,无法灵活地提高演出的效益,遗失了大批热心的观众,不能不说是一件憾事。如果当时在确定方案的时候,不是选用低成本的方案,而是选用另一种方案,比如将布景做得再大一点、高一点,放在小剧场里面显得稍微大一些,在舞台上显得稍微小一些,可是在两个演出场所都能使用,都能保证基本的演出。虽然制景可能会多花一点钱,但是当出现意料之外的情况时,观众踊跃地来看戏,小剧场里挤得里三层外三层,许多观众看了多次仍意犹未尽时,就可以马上转移到剧场里去演。当然不是今天说到剧场去演,明天就可以进剧场,在这之前还有许多别的策划,考虑一些必要的因素,剧场空不空,教学是否安排得开,主要演员能否连续作战等诸多问题。因为事前没有系统的对演出进行可行性分析和需求分析,只是想我现在没有那笔钱去租剧场,我就用低成本制作,那么低成本就是有很多的限制,它只能完成你的基本任务,而不可能有一丁点儿扩展的余地。这时就出现了第二种方案,就是中等成本的解决方案。

中等成本的演出方案,第一是要完成预定的演出任务,第二是要使演出运作十分方便。这种中等成本的演出方案,一般地说是我们推荐的方案。虽然演出人或导演没有提出某些演出目标或不敢存有某种奢望,但是演出制作人根据自己的知识和经验预见到可能出现的情况和效果,而预先设计到演出系统的扩展功能,那么在实际运作中将会得到意外的收效,或者能够提高演出的附加价值。

如上面提到的教学剧目演出导演开始计划演出15场,而我们根据对该剧目的了解和运作演出的经验,估计观众会很踊跃,设想如果观众情况很好就挪到大剧场去演出。这样就可以提前和大剧场协商:我们有一个剧目,1日开始在小剧场开始演出,20日我们想到大剧场来演出并向剧场负责人介绍一下剧目演出队剧场的要求,然后申明因为资金没有到位现在还不能确定下来,我们是否可以达成一个意向,能不能把剧场给我们保留到5日,如果5日我们还不能给剧场一个准确消息,我们的意向就终止。这样我们就提前留下了伏笔。经过两三场演出,从观众的反映和售票的趋势,到大剧场演出也肯定能爆满,5日马上到剧场交定金、签合同,20日进大剧场演出。由于在系统设计时充分考虑到了系统的发展要求,事先为演出的发展留好了余地,使演出规模得以扩大。如果事先没有留余地,小剧场演出效果这么好,可是每场只能卖200张票,这时想挪到大剧场去演已经来不及了,大剧场已经另有安排,你就只有干瞪眼着急的份儿了。中等成本的演出方案运作起来有很大的灵活性,这一方面要依靠我们丰富的演出经验和应变能力,更重要的是要充分考虑系统的发展要求,做好变动控制方案。

高成本方案可以说是一种“十全十美”的方案,它能够使演出运作达到辉煌的效果,造成演出的轰动效应,但因为它需要强有力的资金支持,在实际工作中除了特殊需要,很少采用这种方案。

如某地有一个剧团要进京演出参加剧目比赛,目标是得大奖,剧团不惜一切代价,投入高成本运作,高薪聘任了名导演、名演员,加上豪华布景的包装等,剧团委托我们组织演出。鉴于剧团的目标和条件,我们可以提出一个高成本的运作方案,包括大幅度、高密度的宣传报道,举办新闻发布会,使用巨幅路牌广告等,形成强大的宣传攻势,造成家喻户晓、人人皆知的轰动效应。这时如果我们不敢提出高成本方案,拿不出具有说服力的策略和措施,而提出一个低成本的方案,剧团会怀疑我们的运作能力,从而丢掉机会。所以高成本的运作方案虽然很少有用武之地,但是关键时刻会大放异彩,造成轰动效应。而且对于演出制作人来讲,是一个展现自我才能的极好机会,同时也是获取经济效益的极好时机,相当具有诱惑力,请大家积蓄力量,捕捉机遇吧!

在戏剧工程中的设计阶段,戏剧制作人应该使用系统流程图或其它工具来描述每种可能的系统方案,估计每种方案的成本和效益,还应该在权衡各种方案利弊的基础上,推荐一个较好的系统方案作为最佳方案,并且制定实现最佳方案的详细计划。

如某音乐剧的演出,要通过新闻媒介向大众发布信息,目的是让大众知道有这么一个事,并且希望他们来看戏。由于音乐剧在我国是比较新的事物,大家对它的了解较少,也由于经费等方面的限制,所以选择了在报纸上刊发消息的传播方式。经过分析选择了《北京晚报》作为主打报纸。为什么呢?分析晚报的读者群和他们阅读晚报的时间、心态得出结论:晚报的读者大都是有知识,有志趣,也有一定闲暇时间的中青年人,估计在晚报的100名读者中,约有80人通过阅读晚报可以知道这件事,约有50人关心这件事,约有20人想来看戏,可以把想看戏的愿望实际付诸实施的人可能只有5人,也就是5%的宣传命中率。如果是在《工人报》上发消息,可能是2%的命中率,《农民报》可能就是5‰、2‰的命中率。同样是纸媒体传播因为受众不同收到的效果也不同,所以对媒介的选择非常重要,要有的放矢。同样如果我们是一个低成本的运作方案,那就在《北京晚报》上连续刊登三条消息或报道。如果是高成本的运作方案,那我们刊发信息的时间和密度就会大大增加,而且消息就要在各类报刊上刊载,做到只要是看报纸的人,就知道这件事。如政府重要会议的召开,希望工程的进展等,就都是众人皆知,就是一种轰动效应。

作为戏剧制作人,在设计阶段最后要确定一个最佳设计方案,可以在三种方案类别中分别形成一个可能的实施方案,选择其中一个我们认为最佳的方案,并为这个最佳方案制定一个比较详细的计划。以这个最佳方案为主拿出来讨论,另外还要准备一个第二方案,先介绍的最佳方案,争取得到人们的认同,然后再拿出第二个方案供人们参考。当然我们很清楚推荐的最佳方案就是最好的方案,那为什么还要有一个第二方案呢,这是为了给人们提供一个选择比较的余地,而且一个一般的方案更能衬托出最佳方案的完整和合理。不能只有一种方案,在人们提出问题时,没有表达申述比较的余地。当然也不能同时罗列数个方案,让人们无从下手选择。

在戏剧工程学里采用的是结构设计的方法。即在设计过程中采用自顶向下,逐步求精的设计方法和单入口、单出口的控制结构。整个设计过程分成两步:概略设计和详细设计。结构设计的基本原理就是集约化,概略设计首先把演出系统根据不同的功能和目的组成为集约组,所谓集约组通俗地讲就是实施计划的组织系统。例如策划机构、宣传机构、票务机构,这些都可以称之为演出系统的独立集约组。概略设计的第二项主要任务就是确定整个演出系统的结构,就是要建立这些集约组机构之间的关系。例如:票务系统和宣传系统之间的关系。首先,这些机构之间是怎样传递信息的;其次,每个机构必须完成哪些任务;第三这些集约机构之间的时序关系,是先进行广告宣传然后推动票务工作,还是先推动票房售票,演出几场后,再进行广告宣传。

我们经常看到非常典型的商品广告:第一天报纸上刊出了一个通栏商品广告,介绍一种录音机性能非常好,价格也很低廉,可是市场上没货。过了一个星期,报纸上又刊出了同样的通栏商品广告,到商场一看还是没货,有些失望。到了第三个星期,报纸上还是刊出了同样的通栏商品广告,报着侥幸的心理再去商场看看吧,“嘿,有啦!赶紧买,要不然又没货了”。这是商家利用消费者“物以稀为贵”的心理,吊着大家的胃口,激起消费者的消费欲望,迫使消费者赶紧买商家的产品。这是一种销售策略,采用的是高成本方案。还有一种策略是先在市场上销售产品,商家不做任何广告,可能刚开始消费者购买得很少,但是商家靠过硬的质量赢得消费者。一种速冻食品就是采用的这种策略,商家没有做过广告,就是默默地在超市卖它的产品,因为这种食品是手工制作很接近人们的生活习惯,很受大家的欢迎。经过调查知道商家采用了低成本方案,商家考虑到自己的生产规模会限制了商品的销售量,如果盲目地做广告,会造成市场供不应求,产品脱销,给企业带来负面的影响。这就说明采取正确的实施方案同时调整好各集约组之间的关系,对整个系统运作的成功与否有很重要的影响。

进入详细设计阶段要把解决问题的方法具体化,要解决“应该怎样具体地实现这个系统”这个关键问题。但是这个工作过程还不是去着手办事,而是设计出系统的详细的操作说明,就象工程领域中工程师使用的工程蓝图,它必须包含必要的细节,工作人员可以根据这些说明去具体实现任务。只要完成了详细设计,所有人都能直接去实施这个计划,无须再做接交说明工作,不管由谁去实施,执行出来的结果基本上就是预期设计的目标。

如对于演出运作的印刷品方面的详细设计要详细到“入场券:要求蓝色特种纸印刷,128开、彩色胶印、按剧场坐区分类、不印票价等等”,“说明书:第一部分8页16开,封面250克重光面铜版纸,敷亚光膜、内页157克重光面铜版纸,具体内容要求有主创人员表、导演的话、剧照、剧情的分幕介绍,印数5000份,不印演出时间。第二部分16开单页胶版纸,内容有演员表、职员表、演出日期时间,印数1000份。第二部分夹在第一部分里组成一份完整的说明书”。详细设计计划方案必须要细到这种程度,当美工拿到美术设计或封面设计制作计划,马上就可以着手工作。

如果我们在设计过程中根据剧情、演出形式、人员组合、演出时间等因素分析得出受众情况并划分出不同的观众群体,第一观众群体是大学生,第二观众群体是外企职员,第三观众群体是机关干部等。就可以为每个观众群体确定出不同的场次。根据剧情和受众面的分析,要求票务组完成的任务是第一观众群要组织4场,第二观众群要组织3场,第三观众群要组织2场,周末8场散票上座率要达到70%,再组织6–8场集体场。在详细设计时要有明确地目标和清晰地指令。这样一来,票务工作人员就会很清楚地知道自己的工作要求和工作量,因为许多事情投入和产出不是成正比例关系的,如票务人员跑10天,可以组织6个集体场观众,跑20天只能组织8个集体场观众,那么我们就跑10天,组织6场观众就行了,那2场得不偿失,完全可以用后10天去完成其它的工作。

在戏剧工程的定义和设计工作过程,参与者很少,一般以制作人为主,再有两三个核心人物就可以完成。当设计阶段一结束,进入实施阶段,工作将全面展开,大量工作人员参与工作,我们不能让工作人员都围在自己身边,要让他们尽快地分头工作,实施方案,设计方案越准确、越详细,后面的工作效率就越高。而且,大量工作人员参与工作必定要占用大量的资源,而完成的任务最终是一样的,工作人员多工作一天,我们就要多付出一天的消耗,整个运作的效率和效益就会下降。

经过需求分析过程的工作,我们建立了由信息流图和形式描述组成的高层系统逻辑模型,这时系统必须做什么工作我们已经清楚了,演出设计过程是决定怎样做的阶段,采用什么样的组织结构,为了保证完成系统任务而制订的详细的实施计划方案,并且对系统进行成本效益的最后分析,推出最合理的方案供人们讨论审定。

我们首先应该为完成系统任务而考虑各种可能的实现方案,在设想方案的过程中,应该充分地展开想象力,在这时,根据系统的逻辑模型,制作人和管理者可充分分析比较不同的实施方案,一旦选出了最佳的方案,就对最佳方案进行细化提高方案的可操作性。

如在售票工作中可供我们选择的方案有第一由演出公司全权代理,第二种委托票务公司代售,第三自己组织成立票务组,当然也可以是三种方案的不同组合。

在分析和比较方案时,需求分析过程产生的信息流图是设计的出发点,根据对信息流图的分解和处理,可以完成不同的实现策略。一般是对信息流图中的处理进行集约分组,抛弃在操作中行不通的分组方法。

为了最终实现目标系统,必须设计出组成这个系统的所有工作计划和工作要求,通常分为两个阶段完成。首先进行结构设计,然后再进行过程设计。结构设计确定系统的组织结构,系统由哪些部分组成及各部分之间的关系。过程设计确定各个组成部分的工作顺序和控制结构。结构设计是一般设计阶段的任务,过程设计在详细设计阶段完成。

在对各种可行的方案进行分析之后,我们应选取一两个合理的方案,一般应根据经费预算情况选取两个不同成本的方案,在判断和选取方案时,要考虑在演出定义和可行性研究阶段确定的工程规模和实现目标,以满足目标而又成本低廉的方案为首选方案提出,并对方案准备以下资料:1、工作流程图;2、组织结构图;3、成本效益分析;4、系统进度计划。并且把从演出定义工作过程到演出设计工作过程的设计思路进行概括性总结,最后完成剧目演出计划。

 

十一、演出的实施

作为一名戏剧制作人或一个管理者,当你领导一个实际运作的时候,首要的是把人们的思想轨道纳入你整个计划中来,一旦人们都能自觉得按你的思想来工作的时候,你就取得了成功。在戏剧工程的实施工作的核心就是做好人的工作。

第一点做人。就是说首先我们自己要做得正,工作中表率作用要强。如果规定全体工作人员办事不许乘出租车,制作人和管理者由于为了解决工作中快速往返的问题需要包租汽车,就要考虑租赁什么样的汽车,如果是价格很贵的就过分了,容易涣散斗志。而如果选择的是很便宜的车,只是满足使用需要就可以得到人们的理解,否则难以服人。

第二是用人。不要任何事情都是自己亲手去做,组织起一个工作班子,就要把班子里的人使用得淋漓尽致,让他们把所有的能量发挥出来,要相信集体的力量是最大的。

第三要容人。当我们的合作者犯了错误或与我们的意见有分歧时,不要意气用事,要能容忍人们的个性,也要能容忍别人的缺点,特别是遇到能力强的工作人员,更要容得下人,他有能力请尽情发挥,要为他们提供条件,要心胸开阔,这是人与人交往的基础,也是合作的基础。

第四是奖惩严明。如果工作人员犯了错误,一定要严肃批评,认真处理。有两种错误是不可原谅的。一是临阵脱逃不能原谅,所谓“养兵千日用兵一时”,工作需要的时候临阵脱逃说明在他的心里根本就没有工作,没有集体的利益,这样的工作人员能力再强,本事再大,对工作也是没有意义的。二是贻误战机,这种错误也是不能允许的,商场如战场瞬息万变,机会往往转瞬即逝,由于一个人的疏忽,把一个非常可贵的机会丢掉,给工作造成重大损失是不允许的。

如果办公室里只有一部电话,而你的工作人员每次通话时间都要在30分钟以上,这样的事是不允许的。从工作人员角度来说,要能够在很短的时间里接听客户的电话,就要具备头脑清醒,机智灵活,业务熟练,处事果断等基本素质。从客户的角度来说,如果你是客户需要了解或办理一件事情,但电话总是不通,你又作何感想呢?你对这个单位的印象又是如何呢?绝对不会有好的印象。我们要求通话时间不能超过3分钟,如果需要长时间探讨一个问题,工作人员要想其他的方法,通过传真或其他方式。因为电话是办公室对外联络的主要窗口,如果被一个人占住了,可能就会失掉很多机会。这件事平常来看是很简单的事,只不过是打电话多说了一会儿嘛,有什么不可原谅的,但很有可能就在他打电话的时候,会有很多机会对我们来说就永远的失去了。

在实施过程中有几项基本原则:第一,我们确定的系统目标,在运作过程中一定不要偏离,中途不要轻易改变主意。第二,能省钱的地方就省钱,能骑自行车办的事,就不要坐出租车去办。第三,要能应付各种意外情况,如果出现意外事故,要及早地调整战略战术,调整得越早,损失就越小。总之,演出市场千变万化,但只要我们用心去做,又能掌握一套科学的方法,就一定能获得成功。

戏剧这一艺术形式存在了几千年,其最基本的要素就是演员和观众,这两个要素同时也构成了戏剧演出的根本矛盾。能不能给戏剧创作和演出冠以“工程”的概念,在此提出来和大家商榷。

 

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